Buenos días compañer@s, mi respuesta está dividida por la capacidad de caracteres que se pueden indicar por comentario… todo es un texto seguido y no lo puedo comprimir más. Fuente. (http://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml#ELEMEN). Elementos internos: 1. El JAT en sí mismo: La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados. La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"; mientras que la definición Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación realmente eficiente. Algunos ejemplos serían los siguientes: 1. Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente. 2. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas. 3. Nada de existencias de seguridad. 4. Ningún tipo de producción en exceso. 5. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por ejemplo, contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspección le agrega valor al producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como desperdicios que deben ser eliminados. Las técnicas de fabricación JAT no sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier medio. IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD: Henry Ford y sus colaboradores idearon la línea de ensamble hacia comienzos del siglo XX , la cual se aproxima mucho a la producción Justo a Tiempo perfeccionada por la empresa Toyota. La producción JAT según la empresa Toyota es:" la cantidad mínima posible, en el último momento posible y la eliminación de existencias. Cabe destacar que ninguna empresa ha alcanzado este nivel de perfección-ni siquiera Toyota-, en su proceso fabril. Sin embargo, cualquier empresa puede alcanzar la perfección en algunas partes de su proceso fabril si aplica la filosofía, los conceptos y las técnicas JAT. 2. Calidad en la fuente: Por definición, el propósito: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción. El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito su se fabrican artículos de calidad. La manera tradicional de buscar calidad ( evaluación a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan salvar. En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor. Elementos relacionados con la Ingeniería de producción: 1. Carga Fabril Uniforme: La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta está en el concepto de carga fabril uniforme. "El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo" , que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la "carga nivelada" , que se refiere a la frecuencia de producción".
"El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita". El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso. Determinación del ritmo de producción: La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe. Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté ordenada de cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca constante. a. El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo, mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda. b. Carga nivelada: Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el cliente los pida No importa que una fábrica demore un año en pasar poco a poco de producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día. 2. Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en empresas u organizaciones diversas). Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el articulo pasa de una operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la manera como el JAT afirma que deben producirse los artículos. Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que la fabrica se organice físicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo cada vez (OPERACIONES COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad, el "lote" se reduce a una pieza.
COMENTARIO 3 DE 4 3. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas: Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT. A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso especifico: "Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se sostienen". Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienza con un conjunto de reglas básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas. La primera es ¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar algunas de estas 4. Sistemas de control conocido como sistema de halar, kaban u operacionales eslabonadas: Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo. Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kaban y durante mucho tiempo Kaban fue sinónimo de JAT Kaban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la expresión "sistema de supermercado" este concepto nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de los japoneses. Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un articulo cada vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales. La señal Kaban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada vez.
Elementos Externos: 1. El sistema de compra justo a tiempo: Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios. Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la producción JAT: 1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas defectuosas. 2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor. 3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma. Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspección de llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A partir de mañana no habrá más inspecciones, lograr que la inspección resulten innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la inspección. Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número. Esta relación lleva consigo 4 elementos: a. Largo plazo b. Mutuo beneficio c. Menos proveedores d. Mejores proveedores. Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas. Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.
He leído la información recopilada por Marco, Melisa y Bernon así como los aportes que cada uno a efectuado.
Llegó a la conclusión de que el poner en marcha un Sistema de Justo a Tiempo en una empresa es un proceso que requiere de un largo tiempo para tener éxito, sin el apoyo de la alta Gerencia y la participación de forma activa de los colaboradores de la empresa la posibilidad de tener éxito es poca.
Implica un cambio de mentalidad, formar una nueva cultura en la organización, identificar problemas e ineficiensias de los procesos, buscar soluciones a los problemas detectados, desarrollar nuevas formas de efectuar el trabajo, entrenar, preparar y promover el crecimiento del personal, agilizar y flexibilizar los procesos para producir lo que verdad el cliente final requiere en el momento preciso. Lo que se transforma en tener que negociar con proveedores e involucrarlos con los procesos de mejora continua.
Dos aspectos me llaman la atención del Sistema de Justo a Tiempo es que promueve la especialización de las empresas pero y la necesidad de que los programas de producción no sufran importantes variaciones en su desarrollo.
En la industria nacional es común que los programas de producción los cuales han sido previamente aprobados por las diferentes partes se vean modificados en su desarrollo para complacer a un cliente, al departamento de ventas o mercadeo. Lo que se transforma en problemas para otras áreas como mantenimiento, producción, almacén, transportes y los mismos proveedores. Los cambios se efectúan sin valorar todos los costos que implican(limpieza y preparación de máquinas, existencia de materias primas, recursos energéticos y humanos, entre otros). Por lo que es difícil que las empresas nacionales que viven esta problemática puedan lograr alcanzar indices de producción de clase mundial.
Las empresas nacionales tienden a elaborar una gran cantidad de productos para poder subsistir. Fomentan la especialización de los empleados en el desarrollo de una determinada actividad, esto con el propósito de que alcancen alto un nivel de producción, la posibilidad de aprender nuevas tareas se ve limitada al empuje e interés que tenga el colaborador y no a un programa de capacitación. Las empresas se olvidan que tener empleados capacitados en diversas tareas (multi-funcionales) es valiosa ya que les permite conocer mejor el lugar en el cual desarrollan sus actividades laborales y ser fuente de mejora de los procesos productivos.
Buenas noches compañeros, me ocurrió la misma situación que al compañero Marco por lo tanto me vi obligada a dividir mi comentario en dos partes: Lo primero que se debe comprender para analizar los factores para la eliminación del desperdicio es definir desperdicio que es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. (http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/) Entre los principales factores de la metodología JIT para eliminar el desperdicio se encuentran: Factor Producción
JIT se centra en la identificación y eliminación de todas las formas de desperdicio incluyendo exceso de inventario, movimiento de materiales, rechazos, re trabajo, fabricar los productos antes de que sean demandados por el cliente y tiempos de set up largos. La eliminación de desperdicio se logra a través de la simplificación del flujo de producción con una distribución de la planta apropiado, y reduciendo los tiempos de setup; como los elementos de producción de JIT mejoran el tiempo de respuesta al cliente: reducir los tiempos de set up permite producir lotes pequeños, lo que reduce los niveles de inventario y la flexibilidad de la producción se incrementa. Los principios básicos de la producción JIT residen en la creación de células de manufactura como un enfoque de trabajo en equipo; además, sostiene que se debe hacer énfasis simplificación de las actividades esenciales. Los principales elementos relacionados al factor producción son:
• Reducción del tamaño de lote de producción. • Kamban. • Carga de trabajo uniforme. • Industria enfocada. • Tecnología de grupo. • Adherirse al programa de producción. • Pokayoque. • 5S
Factor Proveedores Este conjunto de técnicas ayudan a eliminar desperdicio e ineficiencia en el proceso de compra. Dentro de las técnicas y conceptos asociados con la estrategia de proveedores se incluye la entrega diaria en lotes pequeños de proveedores que estén localizados cerca de la planta, involucrar a los proveedores en el diseño del proceso y producto. Los principales elementos relacionados al factor proveedores son: • Entrega Frecuente de Proveedores. • Involucrar a los Proveedores en el Diseño de Productos y Procesos. • Reducción del Número de Proveedores. • Contratos a Largo Plazo con Proveedores. • Certificación de Proveedores. • Proximidad de Proveedores Factor Calidad Este factor examina la medida en que las compañías han implementado procedimientos para la mejora en la calidad de procesos y productos. La gestión de calidad es de suma importancia ya que una unidad defectuosa puede causar un paro en la línea de producción. Gestión de Calidad Total (TQM) y JIT se asocian a través de su objetivo común de mejora continua. A pesar de que TQM puede adoptarse sin la implantación de JIT, es poco probable que un sistema de manufactura JIT pueda tener éxito sin la incorporación de los principios de TQM. Los principales elementos relacionados al factor calidad son:
• Círculos de Calidad. • Mantenimiento Preventivo. • Diseño integrado de producto y proceso. • Control Total de Calidad (TQC). • Programa de Mejora de Calidad Producto. • Programa de Mejora de Calidad Proceso. • Control de Procesos (SPC)
La implementación adecuada de un conjunto de políticas de gestión de recurso humano que sean consistentes con los requerimientos básicos de las practicas JIT puede ser crítico para el éxito de JIT; la falta de motivación en los trabajadores es considerada como un obstáculo importante en la implementación de JIT, la clave de JIT se encuentra en motivar y entrenar a los trabajadores para mejorar las actividades que realizan. El entrenamiento cruzado es considerado como un elemento crítico en la implementación de JIT además del trabajo en equipo. Principales factores ligados al recurso humano: • Empleados Multifuncionales. • Entrenamiento. • Participación de Trabajadores en Toma de Decisiones. • Programa de Recompensas. • Reclutamiento y Selección.
Fuente: Rivera et al (2012), Factores críticos del éxito para la implementación de justo a tiempo, Congreso Internacional de Investigación AcademiaJournals Cd. Juárez, Vol 4, N°1, Pág. 787-789)
Según otra fuente consultada en muchos casos las metas estratégicas de la empresa, determinaran la implementación de ciertos elementos del JAT desde un comienzo, dejando otros para más adelante. En la filosofía JAT hay tres elementos para eliminar los desperdicios: el primero consiste en imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril ya sea donde no existan o donde se puedan mejorar; el segundo es la actitud de la empresa hacía la calidad; “hacerlo bien la primera vez”, el tercer componente es la participación de los empleados, requisito previo para la eliminación de los desperdicios.(Albano, Pérez et al (2008), El método Justo a tiempo, tomado de : http://www.fcecon.unr.edu.ar).
Deseo contribuir en la buena recopilación de la compañera y agregar donde indica en el ultimo texto sobre los tres elementos que tiene la filosofia Jit :
Existen 3 tipos de desperdicios en la que la empresa debe ocuparse si desea aplicar debidamente la producción JIT.
1- En el proceso fábril de la misma empresa,recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones,programación , repetición de piezas defectuosas,estos desperdicios ocupan el 99% de la fabricación
2- Hay desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
3- Hay desperdicios en el proceso fábril de los proveedores de la empresa.Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fábril de la empresa misma.
Buenas Tardes Compañeros en relación a la pregunta 2 este es mi aporte:
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
Sobreproducción Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
Un diseño deficiente del producto Los métodos deficientes de fabricación A la administración deficiente, y La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
La combinación de secciones en U Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en Costa Rica y el resto del mundo la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor sino que consume recursos.
Bibliografia http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html Buena Suerte a todos! Saludos Cordiales.
Buenas tardes, En esta ocasión escogí la crítica para lo expuesto por Bernon porque dentro de todos los contextos que se mencionan en los elementos del JIT, todos apuntamos hacia el mismo lugar, y lo interesante es que menciona algo adicional sobre "... Un diseño deficiente del producto ..."
Por lo general, sabemos que mucho desperdicio viene de inventarios, proceso de producción, etc como se ha mencionado en la lista de los elementos, sin embargo, podemos conocer también que en sí el producto puede estar generando desperdicios ya sea de materiales o de tiempo en algún punto del proceso.
Me llama mucho la atención el desperdicio en el producto porque si por ejemplo en un producto determinado se gasta alrededor de 45 minutos y si se analizara elimiar el desperdicio en el diseño del producto pudieramos bagar el tiempo a 38 minutos, sería una ventaja competitiva.
Entonces, no solo vamos a tener mejoras en procesos, o en proveedores, o inventarios, etc... si no que también en el diseño del producto.
En cualquier logar podemos encontrar eliminar desperdicios, en algunas a mayor escala que en otros.
Para ilustrar este apartado, considere pertinente ver un caso para aplicar esta filosofía de cero desperdicios, en Just in Time en una entidad Bancaria ya que como he mencionado anteriormente el Jit puede ser a aplicado a distintos sectores de la industria y Servicios
Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Espero que este elemento sirva para entender los alcances que se pueden tener también en distintos sectores de la Industria.
Mis aportes lo realizo en dos secciones, le he prestado atención a las notas de todos y he tratado de elaborar un resumen general de cuales son los desperdicios que se presentan y como se puede eliminar del proceso:
La eliminación de las ineficiencias en el Justo a Tiempo está en identificar el tipo de desperdicio que se tiene, en darle una definición acorde a la empresa o ambiente donde se trabaja y en implementar alguna alternativa de solución al problema que afecta el proceso. En los párrafos siguientes he resumido de forma breve el tipo de pérdida que se tiene y se efectúa una propuesta de alternativa de solución. 1. Sobreproducción: Se genera cuando se produce más productos de los que demanda el mercado. Generan inventario, consumo de recursos transporte por lo que cuestan dinero y son fuente de problemas de calidad. Alternativa: Fabricar solamente lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad y bajo costo. 2. Movimiento de materiales: Movimiento o transporte innecesario de materiales desde un almacén o entre procesos, papeles, informes; doble o triple manipulación de los mismos.
Alternativa: Mejorar o cambiar el diseño de los recorridos, los métodos de transporte, la coordinación de los diferentes procesos y la disposición y organización del puesto de trabajo.
3. Movimiento de personas: Todos los movimientos que no añaden valor al producto o servicio. Cualquier movimiento innecesario mientras se trabaja, como mirar, caminar, alcanzar, apilar piezas o herramientas, entre otras actividades. Materiales o herramientas alejadas del puesto de trabajo.
Alternativa: Reducir al mínimo los movimientos debido a acciones del tipo buscar, recoger, situar o desplazarse. Mejorar los métodos de trabajo, acercar el material y las herramientas al lugar donde se realiza la operación. Eliminar elementos distractores.
4. Productos o servicios defectuosos: Operaciones de reprocesado, desperdicio, problemas con los clientes, por incumplimiento, reclamaciones sobre el servicio prestado, devoluciones de productos, pagos de garantías. Pérdida de la confianza en la organización por parte de los clientes. Transportes adicionales.
Alternativa: Establecer un sistema que impida o dificulte la realización de fallas o defectos, o que detecte las causas que los originan para eliminarlas donde y cuando se producen. Establecer un Sistema de Control, Administración y Gestión de la Calidad.
5. Procesos: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas, cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas, máquinas en mal estado o mal preparadas o al diseño del producto, ello causa movimientos innecesarios y producen defectos. También se genera desperdicio cuando se elaboran productos de una calidad más elevada de la requerida.
Alternativa: Rediseño del producto. Intentar de efectuar las operaciones y los procesos de otro modo. Realizar el mantenimiento y preparación adecuados de los equipos. Estudio de factibilidad económica para comprar nuevos equipos o máquinas que se ajusten a la necesidad del proceso.
6. Esperas (tiempo con inactividad): Se genera cuando se desaprovecha la mano de obra disponible, se les hace vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza o lote de producción, etcétera o simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
Alternativa: Buscar la causa real que origina los tiempos de espera y eliminarlos. Mejorar la planificación de los programas de producción, la solicitud y entrega de materiales por parte de los proveedores. Planificar el mantenimiento programado y preventivo del equipo.
7. Almacenes e inventarios: Es uno de los peores casos de despilfarro ya que además de ocultar muchos otros problemas, frena los programas de mejora continua. Origina grandes costos (manipulación, mantenimiento, transporte, posibles deterioros, mayores espacios, mayor financiamiento, pueden quedarse obsoletos los productos e inclusive perderse). El exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros de equipos y largos tiempos de preparación de equipos.
Alternativa: Es necesario encontrar la causa real que origina los tiempos de espera y eliminarla. Mejorar la planificación y previsión de esperas. Negociación de nuevas formas de entrega de materias primas con proveedores. Empleo de técnicas de reposición de materiales antes de que se agote (Kanban).
8. Factor humano: Consiste en no aprovechar en forma adecuada las capacidades de todas las personas de la organización. “Este despilfarro es el peor de todos”. Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
Alternativa: Motivar a las personas para que: - Entrenen bien los ojos (mirar, fijar, prestar atención, para poder detectar el despilfarro. - Tengan perseverancia para encontrar la causa real. - Desarrollen y apliquen técnicas para evitar despilfarros. - Usen la creatividad, la imaginación y las habilidades de cada uno de ellos.
Bibliografía:
Liker Jeffrey K. TOYOTA. Como el fabricante más grande del mundo alcanzó el Éxito. Primera Edición Marzo 2011. Editorial Norma. (páginas 57-85). Norman Gaither / Greg Frazier, Administración de la Producción y Operaciones.Edición 8°, Año 2000, (páginas 517-537). Domingo de José. Gestión y Mejora Continua de la Calidad. Editorial Donostiarra. Primera Edición. España. Jay Heizer/ Barry Render, Dirección de la Producción: Decisiones Tácticas, Edición 6ª, Año 2001, (páginas 90-114).
Buenas noches compañeros, Me parece muy interesante la recopilación de información del compañero Freddy,
Quisiera agregar que es muy importante destacar que todo empieza con el desperdicio. Aunque las empresas a menudo buscan mejoras incrementales en los pasos que agregan valor, los mayores ahorros se pueden encontrar atendiendo primero el desperdicio en sus procesos;entendiéndose como desperdicio todo aquello que los clientes no valoran.La mayoría de los procesos presentan un desperdicio considerable, lo cual genera costos en muchas dimensiones.
Se puede decir entonces que existen 8 tipos distintos de desperdicio los cuales el compañero explica claramente en su aporte. Es por causa de estos desperdicios que la metodología JIT toma un gran valor en las empresas actualmente ya que busca erradicar el producir más de lo que el cliente requiere, estancar materias primas, eliminar el desperdicio por el mal diseño de las estaciones de trabajo y se enfoca en la búsqueda de procesos que generen resultados balanceados en sus operaciones.
Existe también otro tipo de desperdicio que ha tomado auge últimamente, este consiste en no utilizar las ideas de las personas; este es el desperdicio mas nuevo y esto se dio debido a que en la actualidad las compañías le dan mas valor a las personas que tienen mucho tiempo de laborar en la organización, saben que estas son las expertas del producto y que si se quiere mejorar algo en el proceso se necesita del personal de la línea, para tener las mejores ideas descartando la posibilidad de que las personas con ingresos más recientes en la empresa pueden llegar a realizar aportes importantes que pueden ser muy beneficiosos.
Hola chic@s, concuerdo con el comentario de Melissa, Freddy y los compañeros en destacar que el “desperdicio” = "gasto" (toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio) es la parte central de la filosofía JIT y es donde las empresas deberían enfocarse tomando en cuenta que son cosas que el cliente no esta dispuesto a pagar. De esta manera, se requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente de los niveles más bajos de la empresa para lograr la eliminación del desperdicio de manera eficiente. Por lo tanto, como todos los compañeros han comentados el fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. Además, como anteriormente se han mencionado, y que es parte de la “calidad total” es hacerlo bien a la primera dándole responsabilidad y control de las funciones a cada colaborador (auto-control), asimismo, garantizando el proceso mediante el control estadístico de manera que se pueda analizar y prevenir los riesgos potenciales (podría utilizarse las herramientas de 6 sigmas) para evitar desperdicio y tener una mayor rentabilidad. Finalmente, creo también pertinente mencionar que para lograr la eliminación de desperdicio se debe enfocar en la búsqueda de la simplicidad, como bien es descrito por Marin y Delgado (2000), es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. Por ejemplo, eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales y agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini-factorías”. Es así que eliminando los desperdicios de la empresa no sólo reduce costos, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
Bibliografía • Marin, F. y Delgado, J. (2000).Las técnicas justo a tiempo y su repercusiones en los sistemas de producción. Economía Industrial, nº 331, pp. 35-41.
Leyendo sobre el Justo a Tiempo me encontré con los 14 Principios del Sistema de Producción de Toyota lugar donde nació este sistema, por lo cual lo comparto con ustedes
Primera Parte:
Los 14 Principios de Toyota
Sección I: Filosofía a largo plazo.
1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
- Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.
- Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.
- Sea responsable. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitan producir valor agregado.
Sección II: El proceso correcto producirá resultados correctos.
2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salga a la superficie.
- Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier trabajo o proyecto este parado.
- Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor agregado.
- Cree un flujo para mover rápido el material y la información así como para unir procesos y el personal.
- Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la calve para el desarrollo de un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.
3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
- Suministre a sus clientes lo que quieran, donde quieran, en la cantidad que quieran. La reposición basada en consumo es el principio del Justo a Tiempo.
- Minimice el trabajo en proceso y el almacén de inventarios, almacenando cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos con frecuencia, según lo que el cliente se lleva realmente.
- Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor.
4. Nivele la carga en el trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga no como la liebre.
- Elimine el despilfarro, evite sobrecargar a la gente y a los equipos, elimine los desequilibrios en los programas de producción.
- Actúe para nivelar la carga de trabajo para todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en los proyectos en lotes, habitual en la mayoría de empresas.
5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver problemas, para lograr una buena calidad desde la primera vez.
- Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o líderes de que una máquina necesita asistencia. El jidoka, las máquinas con inteligencia humana es el fundamento para incorporar la calidad.
- Incorporé en la organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en funcionamiento contramedidas. (Ejemplo, diagramas de pareto, de causa efecto, tormenta de ideas, lista de verificación, entre otras).
- Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo de con el fin de lograr una buena calidad desde el primer momento con el fin propósito de mejorar la productividad a largo plazo.
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
- Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.
- Registre los conocimientos sobre un proceso hasta un momento dado mediante estandarización de las mejores prácticas actuales.
7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
- Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a conocer si están en una condición normal de proceso o fuera de ella.
- Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.
- Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el flujo y el sistema pull.
- Reduzca los informes a una hoja de papel siempre que sea posible.
8. Use tecnología fiable y probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.
- Use tecnología para apoyar a su gente, no para reemplazarla.
- Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los sistemas de producción o en los productos.
- Rechace o modifique las tecnologías que entre en conflicto con la cultura del personal o que puedan perturbar la fiabilidad y estabilidad del proceso.
- Anime a la gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo.
- Implemente tecnologías que haya estudiado, probado mediante ensayos y que mejora el flujo de los procesos. Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de los proveedores (socios). 9. Haga crecer líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.
- Haga crecer a sus líderes internamente, antes de obtenerlos fuera de la organización.
- Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de la manera de hacer negocios.
- Un líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle, de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
- Cree una cultura estable y fuerte en que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un período de muchos años.
- Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo problemas técnicos difíciles.
- Haga un esfuerzo continuo para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
11. Respete su red extendida de socios y proveedores ayudándolos a mejorar.
- Trate a los proveedores y socios como una extensión de su empresa.
- Desafié a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan lograrlos.
Sección IV: La resolución continua de problemas impulsa el aprendizaje organizacional 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
- Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del computador le están diciendo.
- Piense y hable en datos basándose en datos verificados personalmente.
- Los directivos deben ir a ver las cosas por si mismos para que tengan una compresión superficial de la situación. - 13. Tome las decisiones por consenso lentamente, considerando todas las opciones impleméntelas rápidamente.
- No elija una única dirección hasta que haya considerado todas las alternativas. Cuando elija una muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino. - Nemawasbi: Es el proceso de debatir los problemas y las soluciones con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Es un proceso de consenso y lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.
14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaisen).
- Use las herramientas de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
- Diseñe procesos que no requieran de casi de inventarios. Identifique despilfarros y tenga empleados que usen un proceso de mejora continua para eliminarlos.
- Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
- Use hansei (reflexión) en los hitos claves de un proyecto y después de que finalice un proyecto, con el fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
- Aprenda, mediante estandarización, las mejores prácticas en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.
Bibliografía:
Liker Jeffrey K. TOYOTA. Como el fabricante más grande del mundo alcanzó el Éxito. Primera Edición Marzo 2011. Editorial Norma. (páginas 57-85).
Ya que la aplicación de un modelo Justo a Tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos debido a que es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. Aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores financieros para la gestión y toma de decisiones (Chávez y otros, 2003). Por lo tanto, se fundamenta en reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades haciendo hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Como menciona Chávez y otros (2003), citando a Edward Hay (1989), existen siete elementos, en la aplicación de la técnica Justo a Tiempo, seis de ellos son nivel interno de la empresa y él último es a nivel externo, el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. Los elementos de esta técnica son: La filosofía JIT en sí misma, la calidad en la fuente, carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celda máquina o tecnología de grupo), tiempos mínimos de aislamiento de maquinaria, sistema de control conocido como él hala o Kaban, y Compras JIT. El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JIT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JIT. Por lo que, los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Para que la técnica de resultados es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JIT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
Bibliografía • Marin, F. y Delgado, J. (2000).Las técnicas justo a tiempo y su repercusiones en los sistemas de producción. Economía Industrial, nº 331, pp. 35-41. • Chávez, L., Parada, I., y Rivas, D. (2003). La técnica justo a tiempo como elemento básico en la agilización del proceso de compras (Tesis por optar grado de licenciatura no publicada). Universidad Tecnológica de El Salvador. El Salvador.
Como lo menciona Roger en su comentario “cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa”, la participación de cada uno de los empleados en la organización es indispensable para que la técnica tenga éxito. “La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados . Se da más responsabilidad a cada uno en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.
Debemos siempre tener claro que el sistema promueve la eliminación del desperdicio, sin embargo hay otro punto importante que también considera y es el empleo de la capacidad total del trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. Si dicho personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad, entonces se procede a detener el proceso y se invoca al personal involucrado a solicitar ayuda. Además de tener mayor responsabilidad por la producción, los trabajadores están obligados a mejorar el proceso mismo. Los trabajadores buscan esto último a través de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participación, De esta forma, las capacidades de los trabajadores se utilizan con mayor eficiencia en el sistema Justo a Tiempo que en los métodos tradicionales de producción. La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/default2.asp http://www.empresayeconomia.es/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html
Es importante mencionar algunos de los desperdicios más frecuentes en las compañías, pues una vez identificados se facilita en algún porcentaje cuales son los elementos para su eliminación. Como lo menciona el artículo al que hago mención en mi participación “Para identificar y eliminar de forma continua los desperdicios en la organización primero tiene que conocerlos, diferenciar las actividades que añaden valor o generan desperdicio y la eliminación del desperdicio: Se deben revisar sus actividades y clasificarlas ya sea como trabajo o desperdicio: • El trabajo añade valor, desde la perspectiva del cliente. • El desperdicio, por el contrario, resulta en demoras y encarece los costos. Tengamos en cuenta que, una vez que se ha eliminado el desperdicio, la capacidad liberada deberá ser reinvertida en trabajo que añada valor. Si esto no se cumple, el desperdicio simplemente cambiará de forma y no habrá mejora alguna.” 1-Desperdicio de la sobreproducción: cuando se produce más de lo requerido antes de que sea requerido. Si los trabajadores producen continuamente por adelantado sin esperar al resto del proceso de producción, resultará en una acumulación de inventario ya sea al final de la línea de producción o en etapas intermedias. 2.-Desperdicio de inventario: Cuando el material de trabajo-en-proceso se acumula frente a un proceso, este material debe esperar, y mientras más larga sea la cola, más larga la espera. Este desperdicio de tiempo, sin valor, entorpece la habilidad de la organización para responder a los cambios en las necesidades de los clientes. 3.- Desperdicio de tiempo en espera: sucede cuando uno tiene que esperar por información, componentes, materiales o por que sean reparadas las averías. 4.-Desperdicio de transporte: se refiere al desperdicio creado por el transporte innecesario de partes, material o producto terminado, poniéndolo o sacándolo del almacén o entre procesos. Algo muy importante es que la distribución de la planta debe coincidir con el flujo de la producción del producto. 5.-Desperdicio de movimiento físico: surge cuando la ergonomía del lugar de trabajo es deficiente, por ejemplo caminar innecesariamente, agacharse y estirarse para tomar herramientas o componentes que podrían estar a la mano. 6.-Desperdicio en el proceso: Este tipo de desperdicio es causado por errores en el diseño de procesos como la doble manipulación de material, tiempo de ciclos incongruentes, carga y descarga de piezas y tiempo de cambio de formato. 7.-Desperdicio de producto defectuoso: consiste en los desperdicios y pérdidas que resultan de errores y defectos. Cuando los errores y defectos no son eliminados del proceso de producción, el resultado es un producto que debe ser descartado o reprocesado, y esto invariablemente incrementa los costos. Los defectos incluye tanto el tiempo y trabajo utilizado en corregir errores y en reproceso, como también el material que termina siendo descartado (desperdicios).
Ahora bien una vez identificados los diferentes desperdicios en los que se incurre en el proceso, se puede hablar más claramente de los componentes básicos para eliminarlos: 1. Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso. 2. Actitud de la empresa hacia la calidad…filosofía de “hacerlo bien desde la primera vez”. 3. Participación de los empleados, cada uno de los miembros de la organización tiene una función que cumplir en la eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan desperdicio. Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios. La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno. http://www.combito.com/?p=351 http://www.slideshare.net/angymaria/justo-a-tiempo-2645919 http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html
COMENTARIO 1 DE 3
ResponderEliminarBuenos días compañer@s, mi respuesta está dividida por la capacidad de caracteres que se pueden indicar por comentario… todo es un texto seguido y no lo puedo comprimir más.
Fuente. (http://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml#ELEMEN).
Elementos internos:
1. El JAT en sí mismo:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"; mientras que la definición Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación realmente eficiente.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
1. Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.
2. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.
3. Nada de existencias de seguridad.
4. Ningún tipo de producción en exceso.
5. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por ejemplo, contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspección le agrega valor al producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como desperdicios que deben ser eliminados.
Las técnicas de fabricación JAT no sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier medio.
IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD:
Henry Ford y sus colaboradores idearon la línea de ensamble hacia comienzos del siglo XX , la cual se aproxima mucho a la producción Justo a Tiempo perfeccionada por la empresa Toyota.
La producción JAT según la empresa Toyota es:" la cantidad mínima posible, en el último momento posible y la eliminación de existencias.
Cabe destacar que ninguna empresa ha alcanzado este nivel de perfección-ni siquiera Toyota-, en su proceso fabril. Sin embargo, cualquier empresa puede alcanzar la perfección en algunas partes de su proceso fabril si aplica la filosofía, los conceptos y las técnicas JAT.
2. Calidad en la fuente:
Por definición, el propósito: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción.
El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito su se fabrican artículos de calidad.
La manera tradicional de buscar calidad ( evaluación a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan salvar.
En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Elementos relacionados con la Ingeniería de producción:
1. Carga Fabril Uniforme:
La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta está en el concepto de carga fabril uniforme.
"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo" , que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la "carga nivelada" , que se refiere a la frecuencia de producción".
COMENTARIO 2 DE 4
Eliminar"El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita".
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso.
Determinación del ritmo de producción:
La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe.
Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté ordenada de cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca constante.
a. El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo, mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.
b. Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el cliente los pida
No importa que una fábrica demore un año en pasar poco a poco de producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día.
2. Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en empresas u organizaciones diversas).
Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el articulo pasa de una operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la manera como el JAT afirma que deben producirse los artículos. Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que la fabrica se organice físicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo cada vez (OPERACIONES COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad, el "lote" se reduce a una pieza.
COMENTARIO 3 DE 4
Eliminar3. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso especifico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se sostienen".
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienza con un conjunto de reglas básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas. La primera es ¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar algunas de estas
4. Sistemas de control conocido como sistema de halar, kaban u operacionales eslabonadas:
Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo.
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kaban y durante mucho tiempo Kaban fue sinónimo de JAT Kaban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la expresión "sistema de supermercado" este concepto nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de los japoneses.
Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un articulo cada vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales. La señal Kaban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada vez.
COMENTARIO 4DE 4
EliminarElementos Externos:
1. El sistema de compra justo a tiempo:
Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.
Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la producción JAT:
1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas defectuosas.
2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspección de llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A partir de mañana no habrá más inspecciones, lograr que la inspección resulten innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la inspección.
Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.
Esta relación lleva consigo 4 elementos:
a. Largo plazo
b. Mutuo beneficio
c. Menos proveedores
d. Mejores proveedores.
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.
De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.
Hola:
EliminarHe leído la información recopilada por Marco, Melisa y Bernon así como los aportes que cada uno a efectuado.
Llegó a la conclusión de que el poner en marcha un Sistema de Justo a Tiempo en una empresa es un proceso que requiere de un largo tiempo para tener éxito, sin el apoyo de la alta Gerencia y la participación de forma activa de los colaboradores de la empresa la posibilidad de tener éxito es poca.
Implica un cambio de mentalidad, formar una nueva cultura en la organización, identificar problemas e ineficiensias de los procesos, buscar soluciones a los problemas detectados, desarrollar nuevas formas de efectuar el trabajo, entrenar, preparar y promover el crecimiento del personal, agilizar y flexibilizar los procesos para producir lo que verdad el cliente final requiere en el momento preciso. Lo que se transforma en tener que negociar con proveedores e involucrarlos con los procesos de mejora continua.
Dos aspectos me llaman la atención del Sistema de Justo a Tiempo es que promueve la especialización de las empresas pero y la necesidad de que los programas de producción no sufran importantes variaciones en su desarrollo.
En la industria nacional es común que los programas de producción los cuales han sido previamente aprobados por las diferentes partes se vean modificados en su desarrollo para complacer a un cliente, al departamento de ventas o mercadeo. Lo que se transforma en problemas para otras áreas como mantenimiento, producción, almacén, transportes y los mismos proveedores. Los cambios se efectúan sin valorar todos los costos que implican(limpieza y preparación de máquinas, existencia de materias primas, recursos energéticos y humanos, entre otros). Por lo que es difícil que las empresas nacionales que viven esta problemática puedan lograr alcanzar indices de producción de clase mundial.
Las empresas nacionales tienden a elaborar una gran cantidad de productos para poder subsistir. Fomentan la especialización de los empleados en el desarrollo de una determinada actividad, esto con el propósito de que alcancen alto un nivel de producción, la posibilidad de aprender nuevas tareas se ve limitada al empuje e interés que tenga el colaborador y no a un programa de capacitación. Las empresas se olvidan que tener empleados capacitados en diversas tareas (multi-funcionales) es valiosa ya que les permite conocer mejor el lugar en el cual desarrollan sus actividades laborales y ser fuente de mejora de los procesos productivos.
Buenas noches compañeros, me ocurrió la misma situación que al compañero Marco por lo tanto me vi obligada a dividir mi comentario en dos partes:
ResponderEliminarLo primero que se debe comprender para analizar los factores para la eliminación del desperdicio es definir desperdicio que es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. (http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/)
Entre los principales factores de la metodología JIT para eliminar el desperdicio se encuentran:
Factor Producción
JIT se centra en la identificación y eliminación de todas las formas de desperdicio incluyendo exceso de inventario, movimiento de materiales, rechazos, re trabajo, fabricar los productos antes de que sean demandados por el cliente y tiempos de set up largos. La eliminación de desperdicio se logra a través de la simplificación del flujo de producción con una distribución de la planta apropiado, y reduciendo los tiempos de setup; como los elementos de producción de JIT mejoran el tiempo de respuesta al cliente: reducir los tiempos de set up permite producir lotes pequeños, lo que reduce los niveles de inventario y la flexibilidad de la producción se incrementa. Los principios básicos de la producción JIT residen en la creación de células de manufactura como un enfoque de trabajo en equipo; además, sostiene que se debe hacer énfasis simplificación de las actividades esenciales. Los principales elementos relacionados al factor producción son:
• Reducción del tamaño de lote de producción.
• Kamban.
• Carga de trabajo uniforme.
• Industria enfocada.
• Tecnología de grupo.
• Adherirse al programa de producción.
• Pokayoque.
• 5S
Factor Proveedores
Este conjunto de técnicas ayudan a eliminar desperdicio e ineficiencia en el proceso de compra. Dentro de las técnicas y conceptos asociados con la estrategia de proveedores se incluye la entrega diaria en lotes pequeños de proveedores que estén localizados cerca de la planta, involucrar a los proveedores en el diseño del proceso y producto. Los principales elementos relacionados al factor proveedores son:
• Entrega Frecuente de Proveedores.
• Involucrar a los Proveedores en el Diseño de Productos y Procesos.
• Reducción del Número de Proveedores.
• Contratos a Largo Plazo con Proveedores.
• Certificación de Proveedores.
• Proximidad de Proveedores
Factor Calidad
Este factor examina la medida en que las compañías han implementado procedimientos para la mejora en la calidad de procesos y productos. La gestión de calidad es de suma importancia ya que una unidad defectuosa puede causar un paro en la línea de producción. Gestión de Calidad Total (TQM) y JIT se asocian a través de su objetivo común de mejora continua. A pesar de que TQM puede adoptarse sin la implantación de JIT, es poco probable que un sistema de manufactura JIT pueda tener éxito sin la incorporación de los principios de TQM. Los principales elementos relacionados al factor calidad son:
• Círculos de Calidad.
• Mantenimiento Preventivo.
• Diseño integrado de producto y proceso.
• Control Total de Calidad (TQC).
• Programa de Mejora de Calidad Producto.
• Programa de Mejora de Calidad Proceso.
• Control de Procesos (SPC)
Continuación de comentario:
ResponderEliminarFactor Recurso Humano
La implementación adecuada de un conjunto de políticas de gestión de recurso humano que sean consistentes con los requerimientos básicos de las practicas JIT puede ser crítico para el éxito de JIT; la falta de motivación en los trabajadores es considerada como un obstáculo importante en la implementación de JIT, la clave de JIT se encuentra en motivar y entrenar a los trabajadores para mejorar las actividades que realizan. El entrenamiento cruzado es considerado como un elemento crítico en la implementación de JIT además del trabajo en equipo. Principales factores ligados al recurso humano:
• Empleados Multifuncionales.
• Entrenamiento.
• Participación de Trabajadores en Toma de Decisiones.
• Programa de Recompensas.
• Reclutamiento y Selección.
Fuente: Rivera et al (2012), Factores críticos del éxito para la implementación de justo a tiempo, Congreso Internacional de Investigación AcademiaJournals Cd. Juárez, Vol 4, N°1, Pág. 787-789)
Según otra fuente consultada en muchos casos las metas estratégicas de la empresa, determinaran la implementación de ciertos elementos del JAT desde un comienzo, dejando otros para más adelante. En la filosofía JAT hay tres elementos para eliminar los desperdicios: el primero consiste en imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril ya sea donde no existan o donde se puedan mejorar; el segundo es la actitud de la empresa hacía la calidad; “hacerlo bien la primera vez”, el tercer componente es la participación de los empleados, requisito previo para la eliminación de los desperdicios.(Albano, Pérez et al (2008), El método Justo a tiempo, tomado de : http://www.fcecon.unr.edu.ar).
Saludos.
Deseo contribuir en la buena recopilación de la compañera y agregar donde indica en el ultimo texto sobre los tres elementos que tiene la filosofia Jit :
EliminarExisten 3 tipos de desperdicios en la que la empresa debe ocuparse si desea aplicar debidamente la producción JIT.
1- En el proceso fábril de la misma empresa,recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones,programación , repetición de piezas defectuosas,estos desperdicios ocupan el 99% de la fabricación
2- Hay desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
3- Hay desperdicios en el proceso fábril de los proveedores de la empresa.Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fábril de la empresa misma.
Les deseo buena suerte a todos.Bendiciones!
Buenas Tardes Compañeros en relación a la pregunta 2 este es mi aporte:
ResponderEliminarEntre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
Sobreproducción
Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
Un diseño deficiente del producto
Los métodos deficientes de fabricación
A la administración deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega
Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
La combinación de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en Costa Rica y el resto del mundo la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor sino que consume recursos.
Bibliografia
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html
Buena Suerte a todos! Saludos Cordiales.
Buenas tardes,
EliminarEn esta ocasión escogí la crítica para lo expuesto por Bernon porque dentro de todos los contextos que se mencionan en los elementos del JIT, todos apuntamos hacia el mismo lugar, y lo interesante es que menciona algo adicional sobre "... Un diseño deficiente del producto ..."
Por lo general, sabemos que mucho desperdicio viene de inventarios, proceso de producción, etc como se ha mencionado en la lista de los elementos, sin embargo, podemos conocer también que en sí el producto puede estar generando desperdicios ya sea de materiales o de tiempo en algún punto del proceso.
Me llama mucho la atención el desperdicio en el producto porque si por ejemplo en un producto determinado se gasta alrededor de 45 minutos y si se analizara elimiar el desperdicio en el diseño del producto pudieramos bagar el tiempo a 38 minutos, sería una ventaja competitiva.
Entonces, no solo vamos a tener mejoras en procesos, o en proveedores, o inventarios, etc... si no que también en el diseño del producto.
En cualquier logar podemos encontrar eliminar desperdicios, en algunas a mayor escala que en otros.
Saludos,
Marco
Continuación del comentario:
ResponderEliminarPara ilustrar este apartado, considere pertinente ver un caso para aplicar esta filosofía de cero desperdicios, en Just in Time en una entidad Bancaria ya que como he mencionado anteriormente el Jit puede ser a
aplicado a distintos sectores de la industria y Servicios
Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Espero que este elemento sirva para entender los alcances que se pueden tener también en distintos sectores de la Industria.
Bibliografía
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html
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ResponderEliminarHola a todos:
ResponderEliminarMis aportes lo realizo en dos secciones, le he prestado atención a las notas de todos y he tratado de elaborar un resumen general de cuales son los desperdicios que se presentan y como se puede eliminar del proceso:
La eliminación de las ineficiencias en el Justo a Tiempo está en identificar el tipo de desperdicio que se tiene, en darle una definición acorde a la empresa o ambiente donde se trabaja y en implementar alguna alternativa de solución al problema que afecta el proceso. En los párrafos siguientes he resumido de forma breve el tipo de pérdida que se tiene y se efectúa una propuesta de alternativa de solución.
1. Sobreproducción: Se genera cuando se produce más productos de los que demanda el mercado. Generan inventario, consumo de recursos transporte por lo que cuestan dinero y son fuente de problemas de calidad.
Alternativa: Fabricar solamente lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad y bajo costo.
2. Movimiento de materiales: Movimiento o transporte innecesario de materiales desde un almacén o entre procesos, papeles, informes; doble o triple manipulación de los mismos.
Alternativa: Mejorar o cambiar el diseño de los recorridos, los métodos de transporte, la coordinación de los diferentes procesos y la disposición y organización del puesto de trabajo.
3. Movimiento de personas: Todos los movimientos que no añaden valor al producto o servicio. Cualquier movimiento innecesario mientras se trabaja, como mirar, caminar, alcanzar, apilar piezas o herramientas, entre otras actividades. Materiales o herramientas alejadas del puesto de trabajo.
Alternativa: Reducir al mínimo los movimientos debido a acciones del tipo buscar, recoger, situar o desplazarse. Mejorar los métodos de trabajo, acercar el material y las herramientas al lugar donde se realiza la operación. Eliminar elementos distractores.
4. Productos o servicios defectuosos: Operaciones de reprocesado, desperdicio, problemas con los clientes, por incumplimiento, reclamaciones sobre el servicio prestado, devoluciones de productos, pagos de garantías. Pérdida de la confianza en la organización por parte de los clientes. Transportes adicionales.
Alternativa: Establecer un sistema que impida o dificulte la realización de fallas o defectos, o que detecte las causas que los originan para eliminarlas donde y cuando se producen. Establecer un Sistema de Control, Administración y Gestión de la Calidad.
5. Procesos: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas, cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas, máquinas en mal estado o mal preparadas o al diseño del producto, ello causa movimientos innecesarios y producen defectos. También se genera desperdicio cuando se elaboran productos de una calidad más elevada de la requerida.
Alternativa: Rediseño del producto. Intentar de efectuar las operaciones y los procesos de otro modo. Realizar el mantenimiento y preparación adecuados de los equipos. Estudio de factibilidad económica para comprar nuevos equipos o máquinas que se ajusten a la necesidad del proceso.
Segunda Parte
ResponderEliminar6. Esperas (tiempo con inactividad): Se genera cuando se desaprovecha la mano de obra disponible, se les hace vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza o lote de producción, etcétera o simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
Alternativa: Buscar la causa real que origina los tiempos de espera y eliminarlos. Mejorar la planificación de los programas de producción, la solicitud y entrega de materiales por parte de los proveedores. Planificar el mantenimiento programado y preventivo del equipo.
7. Almacenes e inventarios: Es uno de los peores casos de despilfarro ya que además de ocultar muchos otros problemas, frena los programas de mejora continua. Origina grandes costos (manipulación, mantenimiento, transporte, posibles deterioros, mayores espacios, mayor financiamiento, pueden quedarse obsoletos los productos e inclusive perderse). El exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros de equipos y largos tiempos de preparación de equipos.
Alternativa: Es necesario encontrar la causa real que origina los tiempos de espera y eliminarla. Mejorar la planificación y previsión de esperas. Negociación de nuevas formas de entrega de materias primas con proveedores. Empleo de técnicas de reposición de materiales antes de que se agote (Kanban).
8. Factor humano: Consiste en no aprovechar en forma adecuada las capacidades de todas las personas de la organización. “Este despilfarro es el peor de todos”. Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
Alternativa: Motivar a las personas para que:
- Entrenen bien los ojos (mirar, fijar, prestar atención, para poder detectar el despilfarro.
- Tengan perseverancia para encontrar la causa real.
- Desarrollen y apliquen técnicas para evitar despilfarros.
- Usen la creatividad, la imaginación y las habilidades de cada uno de ellos.
Bibliografía:
Liker Jeffrey K. TOYOTA. Como el fabricante más grande del mundo alcanzó el Éxito. Primera Edición Marzo 2011. Editorial Norma. (páginas 57-85).
Norman Gaither / Greg Frazier, Administración de la Producción y Operaciones.Edición 8°, Año 2000, (páginas 517-537).
Domingo de José. Gestión y Mejora Continua de la Calidad. Editorial Donostiarra. Primera Edición. España.
Jay Heizer/ Barry Render, Dirección de la Producción: Decisiones Tácticas, Edición 6ª, Año 2001, (páginas 90-114).
Buenas noches compañeros,
EliminarMe parece muy interesante la recopilación de información del compañero Freddy,
Quisiera agregar que es muy importante destacar que todo empieza con el desperdicio. Aunque las empresas a menudo buscan mejoras incrementales en los pasos que agregan valor, los mayores ahorros se pueden encontrar atendiendo primero el desperdicio en sus procesos;entendiéndose como desperdicio todo aquello que los clientes no valoran.La mayoría de los procesos presentan un desperdicio considerable, lo cual genera costos en muchas dimensiones.
Se puede decir entonces que existen 8 tipos distintos de desperdicio los cuales el compañero explica claramente en su aporte. Es por causa de estos desperdicios que la metodología JIT toma un gran valor en las empresas actualmente ya que busca erradicar el producir más de lo que el cliente requiere, estancar materias primas, eliminar el desperdicio por el mal diseño de las estaciones de trabajo y se enfoca en la búsqueda de procesos que generen resultados balanceados en sus operaciones.
Existe también otro tipo de desperdicio que ha tomado auge últimamente, este consiste en no utilizar las ideas de las personas; este es el desperdicio mas nuevo y esto se dio debido a que en la actualidad las compañías le dan mas valor a las personas que tienen mucho tiempo de laborar en la organización, saben que estas son las expertas del producto y que si se quiere mejorar algo en el proceso se necesita del personal de la línea, para tener las mejores ideas descartando la posibilidad de que las personas con ingresos más recientes en la empresa pueden llegar a realizar aportes importantes que pueden ser muy beneficiosos.
Saludos,
Melissa.
Hola chic@s, concuerdo con el comentario de Melissa, Freddy y los compañeros en destacar que el “desperdicio” = "gasto" (toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio) es la parte central de la filosofía JIT y es donde las empresas deberían enfocarse tomando en cuenta que son cosas que el cliente no esta dispuesto a pagar. De esta manera, se requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente de los niveles más bajos de la empresa para lograr la eliminación del desperdicio de manera eficiente.
EliminarPor lo tanto, como todos los compañeros han comentados el fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. Además, como anteriormente se han mencionado, y que es parte de la “calidad total” es hacerlo bien a la primera dándole responsabilidad y control de las funciones a cada colaborador (auto-control), asimismo, garantizando el proceso mediante el control estadístico de manera que se pueda analizar y prevenir los riesgos potenciales (podría utilizarse las herramientas de 6 sigmas) para evitar desperdicio y tener una mayor rentabilidad.
Finalmente, creo también pertinente mencionar que para lograr la eliminación de desperdicio se debe enfocar en la búsqueda de la simplicidad, como bien es descrito por Marin y Delgado (2000), es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. Por ejemplo, eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales y agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini-factorías”. Es así que eliminando los desperdicios de la empresa no sólo reduce costos, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
Bibliografía
• Marin, F. y Delgado, J. (2000).Las técnicas justo a tiempo y su repercusiones en los sistemas de producción. Economía Industrial, nº 331, pp. 35-41.
Saludos,
Roger Lopez
Hola compañeros:
ResponderEliminarLeyendo sobre el Justo a Tiempo me encontré con los 14 Principios del Sistema de Producción de Toyota lugar donde nació este sistema, por lo cual lo comparto con ustedes
Primera Parte:
Los 14 Principios de Toyota
Sección I: Filosofía a largo plazo.
1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
- Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.
- Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.
- Sea responsable. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitan producir valor agregado.
Sección II: El proceso correcto producirá resultados correctos.
2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salga a la superficie.
- Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier trabajo o proyecto este parado.
- Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor agregado.
- Cree un flujo para mover rápido el material y la información así como para unir procesos y el personal.
- Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la calve para el desarrollo de un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.
3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
- Suministre a sus clientes lo que quieran, donde quieran, en la cantidad que quieran. La reposición basada en consumo es el principio del Justo a Tiempo.
- Minimice el trabajo en proceso y el almacén de inventarios, almacenando cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos con frecuencia, según lo que el cliente se lleva realmente.
- Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor.
4. Nivele la carga en el trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga no como la liebre.
- Elimine el despilfarro, evite sobrecargar a la gente y a los equipos, elimine los desequilibrios en los programas de producción.
- Actúe para nivelar la carga de trabajo para todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en los proyectos en lotes, habitual en la mayoría de empresas.
5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver problemas, para lograr una buena calidad desde la primera vez.
- Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o líderes de que una máquina necesita asistencia. El jidoka, las máquinas con inteligencia humana es el fundamento para incorporar la calidad.
- Incorporé en la organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en funcionamiento contramedidas. (Ejemplo, diagramas de pareto, de causa efecto, tormenta de ideas, lista de verificación, entre otras).
- Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo de con el fin de lograr una buena calidad desde el primer momento con el fin propósito de mejorar la productividad a largo plazo.
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
- Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.
- Registre los conocimientos sobre un proceso hasta un momento dado mediante estandarización de las mejores prácticas actuales.
7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
- Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a conocer si están en una condición normal de proceso o fuera de ella.
- Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.
- Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el flujo y el sistema pull.
- Reduzca los informes a una hoja de papel siempre que sea posible.
Segunda Parte
ResponderEliminar8. Use tecnología fiable y probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.
- Use tecnología para apoyar a su gente, no para reemplazarla.
- Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los sistemas de producción o en los productos.
- Rechace o modifique las tecnologías que entre en conflicto con la cultura del personal o que puedan perturbar la fiabilidad y estabilidad del proceso.
- Anime a la gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo.
- Implemente tecnologías que haya estudiado, probado mediante ensayos y que mejora el flujo de los procesos.
Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de los proveedores (socios).
9. Haga crecer líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.
- Haga crecer a sus líderes internamente, antes de obtenerlos fuera de la organización.
- Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de la manera de hacer negocios.
- Un líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle, de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
- Cree una cultura estable y fuerte en que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un período de muchos años.
- Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo problemas técnicos difíciles.
- Haga un esfuerzo continuo para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
11. Respete su red extendida de socios y proveedores ayudándolos a mejorar.
- Trate a los proveedores y socios como una extensión de su empresa.
- Desafié a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan lograrlos.
Sección IV: La resolución continua de problemas impulsa el aprendizaje organizacional
12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
- Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del computador le están diciendo.
- Piense y hable en datos basándose en datos verificados personalmente.
- Los directivos deben ir a ver las cosas por si mismos para que tengan una compresión superficial de la situación.
-
13. Tome las decisiones por consenso lentamente, considerando todas las opciones impleméntelas rápidamente.
- No elija una única dirección hasta que haya considerado todas las alternativas. Cuando elija una muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino.
- Nemawasbi: Es el proceso de debatir los problemas y las soluciones con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Es un proceso de consenso y lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.
Tercera Parte
ResponderEliminar14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaisen).
- Use las herramientas de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
- Diseñe procesos que no requieran de casi de inventarios. Identifique despilfarros y tenga empleados que usen un proceso de mejora continua para eliminarlos.
- Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
- Use hansei (reflexión) en los hitos claves de un proyecto y después de que finalice un proyecto, con el fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
- Aprenda, mediante estandarización, las mejores prácticas en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.
Bibliografía:
Liker Jeffrey K. TOYOTA. Como el fabricante más grande del mundo alcanzó el Éxito. Primera Edición Marzo 2011. Editorial Norma. (páginas 57-85).
Ya que la aplicación de un modelo Justo a Tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos debido a que es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. Aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores financieros para la gestión y toma de decisiones (Chávez y otros, 2003). Por lo tanto, se fundamenta en reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades haciendo hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
ResponderEliminarComo menciona Chávez y otros (2003), citando a Edward Hay (1989), existen siete elementos, en la aplicación de la técnica Justo a Tiempo, seis de ellos son nivel interno de la empresa y él último es a nivel externo, el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. Los elementos de esta técnica son: La filosofía JIT en sí misma, la calidad en la fuente, carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celda máquina o tecnología de grupo), tiempos mínimos de aislamiento de maquinaria, sistema de control conocido como él hala o Kaban, y Compras JIT.
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JIT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JIT. Por lo que, los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Para que la técnica de resultados es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JIT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
Bibliografía
• Marin, F. y Delgado, J. (2000).Las técnicas justo a tiempo y su repercusiones en los sistemas de producción. Economía Industrial, nº 331, pp. 35-41.
• Chávez, L., Parada, I., y Rivas, D. (2003). La técnica justo a tiempo como elemento básico en la agilización del proceso de compras (Tesis por optar grado de licenciatura no publicada). Universidad Tecnológica de El Salvador. El Salvador.
Como lo menciona Roger en su comentario “cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa”, la participación de cada uno de los empleados en la organización es indispensable para que la técnica tenga éxito. “La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados . Se da más responsabilidad a cada uno en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En
Eliminarsu expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si
la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología
japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la
más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o
eficientizar su labor.
Debemos siempre tener claro que el sistema promueve la eliminación del desperdicio, sin embargo hay otro punto importante que también considera y es el empleo de la capacidad total del trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción.
Si dicho personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad, entonces se procede a detener el proceso y se invoca al personal involucrado a solicitar ayuda. Además de tener mayor responsabilidad por la producción, los trabajadores están obligados a mejorar el proceso mismo. Los trabajadores buscan esto último a través de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participación, De esta forma, las capacidades de los trabajadores se utilizan con mayor eficiencia en el sistema Justo a Tiempo que en los métodos tradicionales de producción.
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/default2.asp
http://www.empresayeconomia.es/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html
www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html
Es importante mencionar algunos de los desperdicios más frecuentes en las compañías, pues una vez identificados se facilita en algún porcentaje cuales son los elementos para su eliminación. Como lo menciona el artículo al que hago mención en mi participación “Para identificar y eliminar de forma continua los desperdicios en la organización primero tiene que conocerlos, diferenciar las actividades que añaden valor o generan desperdicio y la eliminación del desperdicio:
ResponderEliminarSe deben revisar sus actividades y clasificarlas ya sea como trabajo o desperdicio:
• El trabajo añade valor, desde la perspectiva del cliente.
• El desperdicio, por el contrario, resulta en demoras y encarece los costos.
Tengamos en cuenta que, una vez que se ha eliminado el desperdicio, la capacidad liberada deberá ser reinvertida en trabajo que añada valor. Si esto no se cumple, el desperdicio simplemente cambiará de forma y no habrá mejora alguna.”
1-Desperdicio de la sobreproducción: cuando se produce más de lo requerido antes de que sea requerido. Si los trabajadores producen continuamente por adelantado sin esperar al resto del proceso de producción, resultará en una acumulación de inventario ya sea al final de la línea de producción o en etapas intermedias.
2.-Desperdicio de inventario: Cuando el material de trabajo-en-proceso se acumula frente a un proceso, este material debe esperar, y mientras más larga sea la cola, más larga la espera. Este desperdicio de tiempo, sin valor, entorpece la habilidad de la organización para responder a los cambios en las necesidades de los clientes.
3.- Desperdicio de tiempo en espera: sucede cuando uno tiene que esperar por información, componentes, materiales o por que sean reparadas las averías.
4.-Desperdicio de transporte: se refiere al desperdicio creado por el transporte innecesario de partes, material o producto terminado, poniéndolo o sacándolo del almacén o entre procesos. Algo muy importante es que la distribución de la planta debe coincidir con el flujo de la producción del producto.
5.-Desperdicio de movimiento físico: surge cuando la ergonomía del lugar de trabajo es deficiente, por ejemplo caminar innecesariamente, agacharse y estirarse para tomar herramientas o componentes que podrían estar a la mano.
6.-Desperdicio en el proceso: Este tipo de desperdicio es causado por errores en el diseño de procesos como la doble manipulación de material, tiempo de ciclos incongruentes, carga y descarga de piezas y tiempo de cambio de formato.
7.-Desperdicio de producto defectuoso: consiste en los desperdicios y pérdidas que resultan de errores y defectos. Cuando los errores y defectos no son eliminados del proceso de producción, el resultado es un producto que debe ser descartado o reprocesado, y esto invariablemente incrementa los costos. Los defectos incluye tanto el tiempo y trabajo utilizado en corregir errores y en reproceso, como también el material que termina siendo descartado (desperdicios).
Ahora bien una vez identificados los diferentes desperdicios en los que se incurre en el proceso, se puede hablar más claramente de los componentes básicos para eliminarlos:
ResponderEliminar1. Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso.
2. Actitud de la empresa hacia la calidad…filosofía de “hacerlo bien desde la primera vez”.
3. Participación de los empleados, cada uno de los miembros de la organización tiene una función que cumplir en la eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan desperdicio.
Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.
La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.
http://www.combito.com/?p=351
http://www.slideshare.net/angymaria/justo-a-tiempo-2645919
http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html